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萬隆:中國肉類工業的教父

時間: 2017-08-02 20:59 點擊:

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生于上世紀40年代,年輕時當過兵,風雨30年,他將原本不起眼的資不抵債的內陸小城肉聯廠帶進世界500強,且收購全球規模最大的豬肉生產商,成為行業數一數二的巨頭。

 

他是萬隆,是食品行業的泰斗級人物,被譽為中國肉類工業的教父。

 

他的名字你或許沒聽過,但他工廠出產的產品你一定吃過,那就是“雙匯火腿腸”。

 

作為雙匯集團的掌門人,萬隆素有“頭發很少,頭皮很硬”之稱,年過七旬的他倔強一生,與體制博弈,與資本過招,與行業陋習較量,甚至與自己的年齡賽跑。

 

所幸,他總是最后的贏家。

 


 

 

2016年《財富》世界500強榜單中,位列第495位的是一家來自中國的食品企業,它的名字叫萬洲國際。當年,該企業營業收入超過212億美元。

 

但即使強大到成為世界500強,大多數中國人對萬洲仍然是陌生的,可能提起雙匯,大家才會恍然大悟。

 

今天,島君給大家分享的,就是這位世界500強企業萬州國際主席、雙匯創始人萬隆的故事。

 

 

 

家境貧寒,年少從軍

 

1940年4月,萬隆出生于河南漯河,正值戰火紛飛,家境貧寒。父親給他起名萬隆,寓意興旺發達。然而,萬隆的到來,并沒有給全家帶來多少轉機,相反,就在小萬隆2歲那年,父親丟下孤兒寡母撒手人寰。

 

萬隆少年時吃了上頓沒下頓,經常去地里挖野菜。5歲就幫著媽媽撿罐頭瓶子,糊火柴盒。那段時間,能夠吃頓飽飯就是萬隆最大的奢望。當1960年9月村里征兵,“既能吃飽飯又能賺錢補貼家用”,萬隆毫不猶豫報了名。

 

在部隊,他是鐵道兵,擔負著鐵路、橋梁、建筑等保障任務。6年來,萬隆鉆山洞、打隧道,工作勤勤懇懇。可惜,就在1966年,他即將提干之時,社會動蕩,28歲的萬隆不愿趟那渾水,只好選擇轉業。

 

要錢沒錢,要資源沒資源,最后他只能去了誰都不愿意去的漯河肉聯廠。當時的漯河肉聯廠雖然成立了10多年,不過,自建廠以來就沒有盈過利,“資產不過468萬,虧損卻有580萬”,廠里經常是靠銀行貸款才發得出工資。

 

一戰成名,升任廠長

 

1983年11月,中央宣布價格改革,物價上漲,豬肉一斤漲了5毛。老廠長覺得是個翻身機會,儲備1500噸豬肉,準備春節再出手,“賣個高價,好給大伙發點錢過年”。

 

萬隆卻想到,“你會囤,別人也會。如果不及時外銷,春節后豬肉價格將大跌。”沒有人聽他的,他就直接沖進廠長辦公室。要知道,當時他的職位就是辦公室一個小小的職員,與廠長還差四五個等級

 

好在廠長開明,一聽言之有理,立馬將豬肉拋售,結果4天就賺了50萬。要知道,那年春節,市場上的豬肉集中拋售,半個月價格就跌了20%。

 

萬隆就此一戰成名。

 

此后,他就從一個辦事員開始節節高升,副經理、經理、副廠長。1985年春天,老廠長退休,萬隆順理成章成了廠長。

 

 

 

鐵腕政策,重組工廠

 

萬隆擔任廠長后,隨即展開鐵腕政策。

 

雖然肉聯廠是個虧損企業,卻養了一大堆不干活的關系戶。萬隆決心開除那些有背景而又不愿意干累活的領導人員和員工。俗話說“新官上任三把火”,萬隆還真放了“三把火”:

 

1. 打破工資結構,獎金向一線工人傾斜,多勞多得。

2. 打破鐵飯碗,違反規章制度的直接開除。

3. 打破鐵交椅,能者上、平者降、庸者下。

 

上頭要派干部,萬隆有言在先,“無論哪一級干部來了都要先下車間。”結果,派來的3個干部在車間干了不到1個月,就自動走人。從此上面再也不安排關系戶了。

 

三把火燒過,肉聯廠當年就實現了10萬塊的盈利。

 

除了組織上的弊病,當時肉聯廠還存在一個問題:職工偷肉。“一頭豬能偷出去三分之一。”廠里保衛部都看不住。為制止這種損害工廠利益的行為,萬隆每天下班就站在大門口檢查,一個星期下來,連續開除了15個人,連一位重要領導的侄女也開除了

 

這一系列行為觸動了不少人的利益,那段時間,有人給萬隆打電話恐嚇,有人往他家里扔磚頭,甚至還有員工直接拿著殺豬刀,當面恐嚇。

 

回憶往事,已經波瀾不驚,可當時萬隆行走在剃刀邊緣,“說實話,我是把這個企業搞上去了,如果我沒有把它搞好,我的下場比誰都慘,你想想我得罪了多少人。”

 

但也正是萬隆的鐵腕政策拯救了肉聯廠,才有了現在的雙匯集團。

 

 

冒險突圍,適時開辟新市場

 

內部管理改革不見效益,但肉聯廠還面臨一個外部難題——收不到生豬。

 

當時,生豬價格還沒有放開,企業沒有定價權,農戶們都把豬交給當地屠宰場。這導致很多稍有規模的企業,可能長時間沒有豬源,只能停工待料。這種情況如果不改變,企業很難出效益,甚至維持生存都困難。

 

其實辦法很簡單,提高收購價,讓更多的農戶把豬送過來。可這在當時是違反政策的事情,誰都不敢去觸碰。萬隆思前想后,決定冒險一把。上任第二年,他宣布搞議價豬收購,每斤豬肉的收購價格上調2分錢。

 

對于養豬的農民來說,2分錢就是真金白銀!當天下午,500多頭生豬就涌進了肉聯廠,第二天又過來2000頭,而且無人敢阻擋!當月肉聯廠就賺了2萬。到了年底,廠里出現了罕見的20萬元的利潤。

 

1986年,屠宰行業放開,賣肉的越來越多,生豬價格不斷上漲,而豬肉價格卻持續下跌,“再收購,就是死路一條”。

 

這時,萬隆把眼光瞄向了前蘇聯。當時,戈爾巴喬夫上臺,中蘇關系恢復正常化,蘇聯雖然軍事實力強,輕工業卻明顯落后,尤其急缺豬肉、牛肉。

 

當時出口就要建分割車間,就要找銀行貸款。萬隆特意挑選了30斤上等的排骨,于1986年圣誕節前夕給行長送過去。那天行長沒在家,萬隆就在他家門口蹲到夜里11點半,把那位行長搞得很不好意思,開了貸款的口子

 

1987年元月,漯河肉聯廠向前蘇聯出口了1000噸豬肉,全年達到5萬噸。此后5年,通過出口蘇聯,萬隆攢下了1600萬的家底。

 

 

 

未雨綢繆,開發新產品

 

1988年的五一,萬隆在莫斯科轉機時,無意中發現很多人在排隊買火腿腸,詳細一了解,發達國家肉制品占肉類總量30%—50%,而中國不足1%。于是,萬隆決定把肉加工作為繼出口之后的另一個重點項目。

 

1992年蘇聯解體,出口的路被堵住了,很多肉聯廠陷入困境,而萬隆適時推出了火腿腸項目。

 

這也是一步艱難的棋。一方面,項目投資高達1600萬,等于押上幾年來的身家;另一方面,當時河南做火腿腸非常出名的是春都,雙匯并沒有多少先發優勢。

 

錢的問題怎么解決?當時公司資產已經全部抵押給了銀行。可能天助自助者。這個時候,亞洲第一女富豪華懋集團的龔如心出現了。她看到肉加工項目現金流充沛,尤其得知萬隆會年年給股東分紅時,當場就拍了板。有了龔如心領投,意大利、日本、美國、香港、臺灣等16家外商排著隊就過來了,短時間就募集了1100萬美元。

 

怎么打造差異化的品牌?萬隆決定主打以火腿腸為代表的高溫肉制品。他從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設備,嚴把產品質量關,而且在當時獨樹一幟,立下鐵規:經銷商必須先打款,后發貨,堅持不動搖。

 

1995年國慶,萬隆推出“雙匯王中王”高檔產品,以土豬冷鮮肉為原料,通過中溫殺菌保留豬肉本身的香味,最為關鍵的是90%以上都是豬肉,“咬一口就能看到大塊瘦肉。”萬隆不失時機請來葛優、馮鞏做代言,此后雙匯火腿知名度迅速攀升。最終徹底跑贏了春都,成為龍頭老大。

 

值得一說的是,雖然引進了外資,但是萬隆卻始終牢牢把握住了自己的品牌。

 

這既有萬隆的立場——1994年,雙匯與香港華懋集團組建“華懋雙匯實業有限公司”,華懋董事長龔如心提出要改變雙匯的商標,她愿意為此付出三個億,萬隆拒絕了:“再多錢也不賣”。后來龔如心又提出擴大股權到50%以上,萬隆不肯放棄控股權,兩人當場爭執起來。萬隆放言,如果龔如心堅持增加股份,可以從雙匯撤出。

 

他有自己的策略——1996年雙匯食品城奠基,當時有六個國家16個公司參與投資,外方投資占69%,看似雙匯失去了控股權。可萬隆每一個合資項目都讓多家外資參與,每家外資都不是大股東,在組建的七家合資公司中,六家都由雙匯控股,萬隆本人擔任董事長。

 

1998年12月,雙匯實業在深交所成功上市,市值20億,中國肉類加工第一股就此誕生。 

 

 

吃下第一個螃蟹,卻遭遇滑鐵盧

 

在占據火腿腸市場絕對領先位置后,萬隆又看上了冷鮮肉市場。

 

那時候,中國每年消費豬肉超過5000萬噸,消費水平多年停留在很原始的檔次,存在的問題一個是很多地方喜歡消費現殺現賣的熱鮮肉,營養和衛生狀況堪憂;另一個是殺豬賣肉長期處于地方割據狀態,每個地方都有一個或幾個屠宰場,豬肉要異地銷售,難于上青天,全國性的品牌少之又少。

 

1999年,萬隆引入了中國第一條冷鮮肉生產線,大力推廣冷鮮肉的品牌化經營。

 

為開辟這一市場,萬隆采用了與國內完全不一樣的模式,通過全流程冷鏈,包括生產、運輸、銷售、經營,徹底顛覆整個冷鮮肉行業。

 

第一是冷鏈生產。引進冷藏加工間,保證豬肉在儲存和加工過程中的低溫保鮮環境。

 

第二是冷鏈運輸。包括冷藏汽車、冷藏集裝箱,保證在運輸過程中豬肉的品質。

 

第三是冷鏈銷售。使用冷凍陳列柜和儲藏庫進行銷售。

 

第四是連鎖經營。2000年春節過后,萬隆決定以鄭州為中心,每300公里,建一個屠宰加工廠,就地生產,就地配送,就地銷售。此后,他一口氣在華中三省開出200多冷鮮肉連鎖店。

 

全流程冷鏈,連鎖經營,既解決了行業痛點,又改變了傳統“走街串巷、設攤賣肉”的模式。

 

2003年,雙匯年屠宰量5000萬頭豬,銷售收入首次突破100億。

 

2006年,萬隆決定從丹麥引進優質種豬300頭,大干一番。不過,這一切都在當年的3月15日戛然而止。

 

那天,央視3·15特別節目《“健美豬”真相》,稱河南孟州等地采用違禁動物用藥“瘦肉精”飼養的有毒豬,流入了雙匯集團下屬的濟源雙匯公司。

 

從此,雙匯就成了廋肉精的代名詞。那段時間,政府進駐,經銷商倒戈,消費者退貨,雙匯聲譽徹底崩盤,一天賠掉5000萬,直接損失超過121個億

 

21年來,國有股退出、高盛減持、股東逼宮等等各種問題,無不給雙匯造成麻煩,萬隆與體制較量,與資本博弈,他從未低頭。不過,這一次消費者用腳投票,觸動了他最敏感的神經。“錯就是錯,不要找任何理由,”萬隆決定在第一時間召開新聞發布會,向消費者致歉,他公開承諾三點:

 

第一,食品安全制度化。他拿出50萬元,成立食品安全獎勵基金,“一經作假,立馬一擼到底”。

 

第二,強化源頭控制。每個屠宰廠后面配套建設一個規模為50萬頭養豬場,缺口就從養豬合作社購進,“不再從散戶買豬”。

 

第三,生豬頭頭檢。萬隆一舉砸下3個億,將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準,不再抽檢,而是頭頭檢驗,“寧可檢死,也不要讓人罵死”。

 

就這樣,萬隆硬是失掉的口碑一點點贏了回來,7年后的2013年,雙匯營收恢復到450億,也標志了雙匯徹底走出了低谷。

 

 

走出國門,布局全球

 

2013年9月,在國內市場初具規模后,萬隆舉債數十億美元,收購了美國最大的生豬養殖企業史密斯菲爾德,整合到萬洲國際的體系里,一舉打通中、美兩大豬肉市場。

 

這是迄今中國企業規模最大的赴美投資案之一,而這帶來的直接結果就是,萬洲國際成為全球最大的豬肉食品企業,在中國、美國和歐洲的一些主要市場均排名第一。2014年萬洲國際在香港上市。

 

更大的意義在于,在萬隆一系列的國際化運作下,“一口鍋湯毛,一把刀殺豬,一桿秤賣肉”的傳統屠宰業升級為工業現代化。從生豬進廠,到屠宰過程,再到分割車間,萬隆都對生產流程進行了標準化。他曾自豪地說:“殺豬殺出信息化,殺豬殺出高科技。”

 

2016年,雙匯營收突破518億。萬洲國際躋身《財富》世界500強,排名第495位,是所有中國上榜公司中唯一一家食品類企業

 

對于雙匯的未來布局,萬隆說:“要把全球的資源和全球的協同效應充分發揮出來,比如中國的市場大,需要進口,我們就擴大美國、歐洲的進口,比如美國的安全控制系統好,我們就把他的控制系統引進來,這樣有利于我們調整結構,有利于強化我們的食品安全,有利于我們優化資源,有利于我們打造品牌。”

 

如今,77歲的萬隆,日程中還沒出現“退休”兩字。據身邊人介紹,萬隆沒有什么多余的愛好,吸煙、喝酒、打牌、跳舞等統統不沾,一日三餐均在公司。偶爾陪客人時也只喝一點紅酒、黃酒之類。

 

曾經有人問萬隆,你最喜歡做什么事?他說:殺豬,把豬殺好。對普通人來說,知道雙匯卻不知它的創辦者萬隆并不意外,即使在企業家圈子里,也沒多少人與這位老人有過交集。人們只知雙匯不知萬隆,也許正是這位老人最想要的結果。

 

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