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零售專家詳解快消品B2B的五大誤區

時間: 2017-05-28 20:35 點擊:

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誤區一:誤把痛點當剛需

創業者習慣從行業痛點來去解決產業中現階段存在的問題,比如說層級過多,中間商運營效率低下,信息不對稱等等,問題在于,在自由市場環境當中,每個環節的存在,都是有其特定的價值。

拿層級來舉例:大多品類供應鏈的層級,是為了減緩行業淡旺季出現的潮汐訂單對產能的沖擊,以及需求端小量分散而又高履約成本的訂單需求;

這就像工廠里灌裝生產中間彎曲的流水線,通過漫長的中間緩沖帶避免灌裝和包裝之間因為生產效率不一致(或突發故障)導致的全生產線停產。

自由交易環境下供銷渠道里面的層級,本質上是生產成本與市場需求之間、效益與效率之間的最佳平衡,是生產商、渠道商和零售商三方博弈的結果。

當創業者沒有站在全產業鏈視角來看待這個行業的效率升級問題,就會出現盲人摸象現象,誤以為自己所知道的,所擅長的領域就是B2B的全部,但是B2B涵蓋的從來都不是一個行業,而是橫跨供應鏈,倉儲物流,IT信息技術,金融,連鎖零售,電子商務等多個環節的產業鏈集成,是幫助全產業鏈整體效率提升的技術手段之一。

如果創業者還僅僅去從原有的行業經驗的角度去解決單一環節的痛點,認知層面沒有站在全產業鏈的層面看待B2B的效率問題,那么創業者看到的所謂行業痛點,可能是這個行業在現有的環境下,必須要去承擔的成本。

誤區二:創業路徑依賴

B2B領域的創業者,大多都是行業里面的牛人,在自身行業內積累了很多的資源與經驗,但是這些創業牛人都有一個共同的特點,在行業內從業多年,在思維方式上,習慣性會從本行業的角度去理解B2B,想通過從解決痛點和問題的角度,提升供應鏈效率,實現創業成功,這是很典型的路徑依賴。

產業鏈的成員之間,不僅僅是供需關系,還是一個生態鏈,成員之間是相互依存的狀態,當創業者要革命或者替代掉環節當中的成員,某種意義上就是在破壞整個生態鏈,創業者如果想通過B2B技術支持來提升供應鏈效率,就要照顧到供應鏈多個環節的利益,如果僅僅是把單一環節效率提升,勢必會擠壓供應鏈上下游的供需關系,所以,要么你能夠徹底替代掉原來生態鏈單一成員的全部生態職能,要么你夠強大,足可以按照你自己的商業模式構建起來一個新的商業生態循環系統,要么就有可能被生態自身的修復功能所干掉。

舉個例子:品牌商對于B2B平臺上的特價與竄貨問題,一直都比較反感,很多平臺甚至直接出文件封殺某些平臺,原因在于:B2B不能在單個或者局部市場完全替代經銷商,但是卻又因為特價與竄貨,擾亂了市場秩序,讓經銷商活不下去,對于品牌商來說,其實和誰合作并不是那么重要,重要的是,廠家需要經銷商做的職能,如果平臺承載不了,還在擾亂秩序,廠家與經銷商必然不歡迎這樣的平臺出現。 

路徑是有優勢的,從單一場景切入沒有問題,但是要站在全產業鏈的角度來變革單一行業,而不是在單一行業里面去變革全產業鏈。 

視野格局不夠,路徑依賴就是一個陷阱。 

誤區三:資源陷阱 

消費品行業是一個幾十萬億的存量市場,改造的困難度極高,這就需要創業者在規模復制之前,通過不斷的試錯,反復驗證自己的商業模式,小步快跑的形式對自己的模式低成本迭代。可是近兩年資本的熱捧B2B,很多創業者在創業初期就拿到了大量的資金,為了迎合資本指數增長的需求,在還沒有徹底驗證商業模式可行性的情況下,過早的進行市場擴張。這就導致人力資源,管理體系,市場運營等多方面都跟不上企業發展的速度,出現問題也就再所難免。另外,當快速發展到一定階段,創業者發現自身的商業模式不符合市場需求時候,迭代的成本,也讓企業不堪重負。 

另外,很多區域的經銷商轉型做B2B,也會出現這種類似的問題,想通過自身在本地豐富的資源,來去做B2B創業,在沒有深度論證商業模式的可行性便匆匆上馬,后果自然不言而喻,出現大量的爛尾工程。 

風險投資是個好東西,但是最好是商業模式經歷了足夠多的市場檢驗,再拿錢進行擴張,也不遲。 

誤區四:規模VS盈利 

在做先規模還是先做盈利這個問題上,很多創業者考慮到外部市場競爭環境的變化,加上有資本加持,優先考慮先做大,再做強、先做規模,再做利潤。 

問題在于,平臺要想實現盈利,與規模的大小沒有直接的關系。快消B2B如果要想盈利,要先實現單車配送盈利,保證單車盈利的前提,是訂單的密度足夠大,單車配送金額足夠高,這也是快消品渠道分銷的本質。 

與B2C不同,B2B運營成本與交易規模成正比。如果快速市場的擴張,規模做大但是訂單和流量的密度不夠,運營和訂單的履約成本就會高居不下,如果一味盯住競爭對手,想通過規模來構建壁壘,這就會出現巨嬰現象:規模上巨人,盈利上侏儒。 

總結: 

中國快消品B2B的產業才剛剛開始,市場的基礎設施還沒有充分完善,新的社會化分工體系才剛剛在萌芽狀態,社會化分工不完善,分工的成本就會極高,任何違背市場發展規律的商業發展,必定要忍受長期虧損的陣痛。 

事實上,中國供應鏈的變革,不僅僅是技術對供應鏈的效率升級改造,更是互聯網改變了消費者的消費習慣,倒逼了整個中國零售升級,零售業的升級倒逼出了供應鏈的變革,這種轉變,不可能用單一的指標和維度來去衡量,也無法用單一的技術和商業模式,來改變行業。 

當然,創業本身就是一個博概率的事件,并不是每個創業者都能夠那么幸運的創業成功,商場如戰場,戰略的誤判,戰術執行的失敗,都有可能導致創業失敗。對于一個創業公司來說,所有的戰略決策都是基于對行業未來發展預期的判斷,判斷正確,成功的概率就會高很多。

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